Od managera do dyrektora

Dla kandydata
Rozwój
Zarządzanie zespołem

Manager a dyrektor.

Zdefiniujmy sobie managera i dyrektora na potrzeby niniejszego tekstu. Jak wiesz, manager managerowi i dyrektor dyrektorowi nie równy. Dla każdego indywidualnie oraz organizacyjnie może znaczyć trochę coś innego. Dlatego, aby usystematyzować tę kwestię ustalam arbitralnie, że pisać będę tu o raczej klasycznym rozumieniu i rozróżnieniu obu ról. Jak to wygląda na schemacie?

Specjalista -> manager -> dyrektor -> VP -> CEO

Pisząc zatem o dyrektorze, będę miał na myśli tego, kto zarządza managerami. Pisząc o managerze, pisał będę o tym, który ma nad sobą dyrektora, który ma nad sobą kogoś jeszcze.

Oczywiście, zachęcam, żeby skalibrować to o swoje doświadczenia / widzimisię, ale chcę choć lekko osadzić całość w jakimkolwiek kontekście. To tak, żeby pomóc Ci spozycjonować siebie samego na tle ogółu rynku.

„Coś się kończy, coś się zaczyna”.

Tym tytułem nazwany został zbiór opowiadań Andrzeja Sapkowskiego (i jedno z opowiadań w tym zbiorze), czyli twórcy znanego teraz już na całym świecie Wiedźmina, Geralta z Rivii.

Geralt mówi, że „coś się kończy, coś się zaczyna”.

I choć nie o siekaniu potworów będę tu pisał, tak według mnie ta fraza pasuje jak mało która w kontekście opisania konwersji z managera na dyrektora. Prawdopodobnie jest to największa zmiana w trakcie dość standardowej ścieżki kariery, jaką większość osób przechodzi. Chyba nigdy wcześniej ani nigdy później zakres obowiązków, odpowiedzialności i kompetencji potrzebnych do skutecznego wykonywania swojej pracy nie zmienia się aż tak nagle i drastycznie. Tu naprawdę coś się kończy, żeby coś innego mogło się zacząć.

Rzuć okiem na kilka pierwszych z brzegu obszarów tych zmian i zobacz, jak wypada ich porównanie:

  1. Wpływ i odpowiedzialność.

Manager:

  • Operacyjne zarządzanie zespołem lub obszarem funkcjonalnym.
  • Odpowiedzialność za realizację określonych celów, zadań i dowożenie KPI przez zespół.

Dyrektor:

  • Odpowiada za strategiczne zarządzanie całym obszarzem.
  • Podejmuje kluczowe decyzje dotyczące rozwoju organizacji i osiągania celów długoterminowych.
  1. Decyzja i strategia:

Manager:

  • Koncentracja na realizacji celów operacyjnych i działań zgodnych z założeniami istniejącej strategii.
  • Najczęściej raportuje i konsultuje swoje decyzje wyższym szczeblom.

Dyrektor:

  • Uczestniczy w kształtowaniu strategii organizacji.
  • Często odpowiada za podejmowanie kluczowych decyzji strategicznych.
  1. Komunikacja i relacje z interesariuszami:

Manager:

  • Skupia się na skutecznym zarządzaniu komunikacją w obrębie swojego zespołu i z przełożonym(i).

Dyrektor:

  • Komunikuje się zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, budując relacje z kluczowymi interesariuszami (zarząd, inwestorzy, partnerzy biznesowi).
  1. Przywództwo:

Manager:

  • Skupia się na skutecznym zarządzaniu zespołem, motywowaniu pracowników i rozwiązywaniu problemów operacyjnych (nierzadko samemu się w nie angażując).

Dyrektor:

  • Przywództwo na poziomie strategicznym, czyli mniej pracy operacyjnej, więcej delegowania i inspiracja ludzi do realizowania celów długoterminowych przedsiębiorstwa.
  1. Rozwój biznesu:

Manager:

  • Koncentracja na efektywnym prowadzeniu bieżących operacji.

Dyrektor:

  • Odpowiedzialny za rozwój nowego biznesu, identyfikację nowych możliwości rynkowych oraz innowacje i inwestycje.
  1. Podejście do ryzyka:

Manager:

  • Skupienie na minimalizowaniu ryzyka operacyjnego.

Dyrektor:

  • Gotowość do podejmowania strategicznego ryzyka w celu osiągnięcia długoterminowych korzyści.

Jak pokazuje powyższe, moment tranzycji managera w dyrektora jest chwilą, gdy drastycznie trzeba przestawić się z myślenia operacyjnego (tu i teraz) na strategiczne (przyszłość) oraz zmienia się (i rozszerza) zauważalnie grono partnerów biznesowych. To tutaj potrzebny jest największa zmiana tzw. mindsetu. Bez tej zmiany nowy dyrektor może wpaść w kilka pułapek:

  • Zbytnie skupienie się na zespole, a nie celach firmy (nie oznacza to, że powinno produkować się dyrektorów-roboty, którzy za nic mają sobie człowieka będąc zapatrzonymi w cele, liczby i wskaźniki. Co to, to nie).

  • Bycie dobrym w mówieniu ludziom co mają robić, ale nie w uczeniu, jak stać się możliwie najlepszym (klasyczny problem ryby i wędki. I mimo, że istnieją sytuacje, w których lepie dać rybę, nie jest to zazwyczaj jedna z nich).

  • Bycie dobrym w doskonaleniu istniejących praktyk, ale nie w ustanawianiu nowych standardów pracy.

  • Bycie dobrym w budowaniu dobrych ekspertów, ale nie przyszłych managerów.

Od dnia numer 1 jako dyrektor masz inną rutynę oraz kryteria sukcesu (przez VP będziesz rozliczany z ustalania wizji, jej implementacji, skutecznego usuwanie przeszkód managerom i pewnie jeszcze kilku innych rzeczy).

Mistrz niczego.

Jest taki angielski idiom: „Jack of all trades, master of none”. Oznacza on osobę, która potrafi na pewnym poziomie ogólności robić wiele rzeczy, ale nie jest ekspertem w żadnej z nich.

Swoją drogą, polecam serial „Master of none” platformy Netflix, gdzie główną rolę gra Aziz Ansari (na zdjęciu).

Poniekąd jako dyrektor musisz stać się „mistrzem niczego”. Niezgodnie z pierwszym odruchem i myślą nie musi to być określenie pejoratywne. Wręcz może pokazywać pewien poziom mistrzostwa w sprawnym obracaniu się w wielu dziedzinach, często bez potrzeby zagłębiania ich w szczegółach (oryginalnie zresztą było to bardzo pozytywne określenie i komplement). Od zagłębiania tematu masz… managerów. A oni swoich specjalistów.

Bycie owym mistrzem jest szczególnie przydatne w projektach interdyscyplinarnych. Już jako manager prawdopodobnie uczestniczyłeś w tego typu przedsięwzięciach. Przy czym (prawdopodobnie) byłeś do nich zapraszany. I teraz też może Ci się to zdarzyć, ale jako dyrektor, jak nigdy wcześniej, masz moc sprawczą, żeby takie projekty uruchamiać oraz stać na ich czele. Projekty łączące różne dziedziny – finanse, logistykę, sprzedaż, marketing, HR. Nie da się dostatecznie zagłębić każdego z tych obszarów. Tu w grę wchodzi delegowanie oraz zaufanie – zarówno do siebie, jak i swoich współpracowników. Chodzi o rozumienie ich na odpowiednim dla danej sytuacji poziomie, umiejętność merytorycznej rozmowy oraz może przede wszystkim zrozumienie co i jak wpływa na biznes w ogóle.

Jakie zatem przewagi daje w tym kontekście bycie „mistrzem niczego”?

  • Odkrywanie – taka postawa wymaga od Ciebie ciągłej nauki, szukania inspiracji, wiedzy oraz rozwiązań w różnych dziedzinach, biznesach i ludziach. Stajesz się wszechstronny, odkrywasz powiązania i zależności między różnymi dziedzinami i potrafisz przekuć je w wartość dla biznesu.

  • Elastyczność – siłą rzeczy wychodzisz ze swojej bańki, ponieważ teraz musisz rozumieć wiele punktów widzenia, sprawnie je łączyć i szukać między nimi porozumienia. Tym samym zwiększa się Twoja elastyczność co do przyjmowania i przerabiania danych przekazanych w różniej formie przez często ekspertów o całkowicie odmiennych kompetencjach.

  • Znajomość biznesu – tutaj jak nigdy wcześniej zaczynasz rozumieć funkcjonowanie Twojego biznesu jako takiego. Dostrzegasz z lotu ptaka zależności, konsekwencje działań podejmowanych w jednych działach i ich wpływ na pozostałe komórki. Wiesz, jak przełączenie jednego trybiku wpłynie na działanie innego, często znajdującego się absurdalnie wręcz daleko.

  • Ciekawość – jeżeli nie byłeś naturalnie ciekawy otaczającego Cię świata (biznesu), to teraz wręcz musisz się taki stać. Tego się od Ciebie oczekuje i w tym dostrzega się Twoją wartość. Chodzi, pytasz, sprawdzasz, dzielisz się spostrzeżeniami.

  • Komunikacja – uczysz się, jak komunikują się poszczególne działy. Stajesz się sprawnym łącznikiem między nimi i tłumaczysz innym np. z języka finansów na ludzki.

Istenieje jednak co najmniej jedna zasadnicza pułapka bycia „mistrzem niczego” (Panie Jakubie, dziękuję za zwrócenie na nią uwagi. Mi umknęło w pierwotnej wersji tekstu). Przy znaczących brakach w wiedzy w danym obszarze, można utracic autorytet u współpracowników. A potem już ciężko takim projektem czy interdyscyplinarnym zespołem zarządzać. Zachęcam zatem do zachowania choć odrobiny pokory, ale też mozliwie najgłębszego poznania każdego liczącego się w danym kontekście zagadnienia. I oczywiście zostawienia pola do popisu managerom i specjalistom. W końcu od tego są.

W czym musisz być dobry, żeby skutecznie zarządzać managerami?

Wyszkoliłeś kilku świetnych ekspertów? Super. Od teraz toczysz bój w innej grze. Wśród członków zespołu mogłeś mieć specjalistów, którzy docelowo chcieliby zostać managerami, potem dyrektorami, itd. Obecnie jednak, zarządzasz osobami, które na pewno tego chcą. I z dużym prawdopodobieństwem nie brak im Twoich ambicji, może pasji, narzędzi i warsztatu, żeby zająć kiedyś Twoje (lub podobne) miejsce w organizacji.

Zdecydowanie nie twierdzę, że teraz zaczyna się jakaś ostra jatka i jazda bez trzymanki. Po prostu od teraz zarządzasz grupą ludzi, którzy mają chrapkę na Twoją rolę i chcą rozwijać się managersko czy lidersko. Nie możesz prawdopodobnie mówić im, jak mają coś robić. Dobry dyrektor zwraca uwagę na niuanse. Stosuje metody coachingowe, mentoringowe (no i w ogóle rozróżnia jedno od drugiego), ma pomysł kim i dlaczego chce być dla swoich ludzi. Tym bardziej, że Twoi managerowie często merytorycznie będą od Ciebie mądrzejsi w swoich obszarach. Od teraz sprawnie delegujesz (co to znaczy „sprawnie delegować” zasługuje na swój wpis) i godzisz się na nie wtrącanie w operacje.

Dyrektor Gandalf, czyli zarządzanie managerami.

Gandalf, czarodziej (tolkienowskich purystów przepraszam za uproszczenie. To tak na potrzeby tekstu) znany z kart książek J.R.R. Tolkiena, czyli Twórcy Władcy Pierścieni, praktycznie nigdy nie używa maksimum swoich mocy. W czystej teorii mógłby wiele spraw załatwić machnięciem czarodziejskiej różdżki, ale praktycznie nigdy nie wybierał tej drogi.

Dlaczego, mimo władania potężną mocą, nie decydował się zatem na załatwianie wszystkiego w pojedynkę?

Według kanonu oraz fanowskich teorii oczywiście powody są różnorakie, ale te najczęściej pojawiające się, to:

  • Zmuszenie do wzmożonego wysiłku – poprzez nieingerowanie (bezpośrednie) w działania ludzi (i innych ras. To w końcu epickie fantasy) podkreślał wartość działań podejmowanych przez innych. Poniekąd wymuszał na nich wykształcenie zdolności do samodzielnego przeciwdziałania ograniczeniom, przeciwnościom losu czy złu.

  • Test dla innych postaci – akurat zasady rządzące światem wykreowanym przez Tolkiena narzucały pewne ograniczenia mocy potężnemu czarodziejowi, ale miało to na celu przetestowanie pozostałych postaci. Te miały samodzielnie stawić czoła wyzwaniom i rozwiać się podczas podróży. Gandalf pełnił rolę przewodnika i mentora.

Dobra, schodzę już na ziemię i wracam do biznesu. Powyższe metafory są chyba aż nazbyt jasne, ale spróbuję jeszcze temat rozwinąć. Wierzę, że zarządzanie managerami jest jedną z większych zmian towarzyszących awansowi na dyrektora. Zmieniają się umiejętności, z których korzystasz na co dzień oraz błędy możliwe do popełnienia.

Umiejętności niezbędne do zarządzania managerami:

  • Rozwijanie innych managerów – coaching i mentoring wspominane już wcześniej. Do tego umiejętność zbytniego nie wchodzenia im w drogę i obszar ekspertyzy. Tworzysz przyszłą kadrę zarządzającą Twojej firmy i powinieneś chcieć, żeby byli samodzielni, odpowiedzialni i samosterowni.

  • Zarządzanie projektami – opisane wcześniej projekty interdyscyplinarne stają się Twoją codziennością.

  • Ustanawianie nowych standardów doskonałości – przestajesz pracować i udoskonalać istniejące metody pracy. Od teraz Ty odpowiadasz za innowacje i szukanie nowych, lepszych sposobów.

  • Delegowanie uprawnień – jak nigdy wcześniej musisz delegować uprawnienia, bo nie jesteś w stanie samodzielnie ogarnąć ogromu spraw, za które de facto odpowiadasz.

  • Komunikacja – to jedna z tych rzeczy, które przydaj się zawsze i w każdej roli, ale teraz rośnie ilość osób, z którymi się komunikujesz oraz ich interesy często są o wiele bardziej zróżnicowane (managerowie, inni dyrektorzy, VP, udziałowcy).

  • Dawanie (i przyjmowanie) feedbacku – dawanie go na bieżąco swoim managerom staje się niezbędne. Nie możesz prawdopodobnie robić checkpointów za rzadko i dopiero wtedy dzielić się feedbackim, ponieważ często nie jesteś już tak operacyjnie zaangażowany w ich działania. Nie będziesz tego robić, to pogubisz wątki, nie dowiesz się, dlaczego coś się stało (lub nie stało) i z czasem problemy będą się jedynie nawarstwiać. Tak samo musisz nauczyć się zbierać ten feedback o swojej pracy, żeby móc ewentualnie korygować kurs.

Częste błędy nowych dyrektorów:

  • Brak zmiany w codziennej rutynie i brak zmiany mindsetu – jak pisałem już kilkukrotnie, nie jesteś managerem tylko, że z większym zespołem. Twoja rola przeobraziła się diametralnie. A tak duże zmiany wymagają nowej rutyny oraz sposobu myślenia o Twojej roli.

  • Przytłoczenie obowiązkami – brak rezygnacji ze starych przyzwyczajeń i zadań oraz wzięcie na siebie nowych może prowadzić do szybkiej zguby. Zdecyduj co, komu oddać oraz czym innym w tym czasie (i dlaczego) będziesz się zajmować.

Sprawdź, czy to Cebie potrzebują.

Oczywiście w zależności od organizacji, jej kultury, potrzeb biznesowych oraz osobistych preferencji VP będą brane różne czynniki przy wyborze nowego dyrektora. Przez to można łatwo pogubić się w tym, które umiejętności warto w ogóle rozwijać. Z pomocą idzie badanie przeprowadzone przez Harvard Business Review, w którym spytano kadrę zarządzającą, które cechy biorą pod uwagę awansując dyrektorów. Przefiltruj to przez swoją organizację i jej potrzeby i może akurat będziesz wiedział od czego zacząć lub które z Twoich cech warto promować wśród kadry zarządzającej.

Oto wyniki:

Bar chart: opracowanie własne

Dla mnie niezwykle zaskakujące było, jak wiele wymienionych cech wiążę się z aspektami miękkimi. Co prawda przewija się kilka technicznych i przez to pewnie łatwiej mierzalnych czynników. Jednak według mnie głównym wnioskiem jest to, że poza wynikami merytorycznymi pracy swojej i zespołu (czyli to, co widać najczęściej „gołym okiem”), to co chcesz promować wśród wyższej kadry zarządzającej (która docelowo ma przyznać Ci awans), to kwestie miękkie Twojej pracy z ludźmi, sposoby w jaki rozwijasz podwładnych, sam sposób komunikowania się i przedstawiania tych rzeczy oraz przemycanie choćby drobnych pomysłów, ale mających potencjalny wpływ na funkcjonowanie organizacji w szerszym kontekście niż tylko Twój dział.

Wszystkie te rzeczy da się skwantyfikować i sparametryzować. Wydaje się zatem, że szukając możliwości awansu powinieneś to robić świadomie. I tu dochodzimy do kolejnej ważnej rzeczy…

„Nie czekaj na okazję. Stwórz ją.”

Autorem powyższego cytatu jest George Bernard Shaw (1856-1950) – irlandzki dramaturg i noblista. Żył on zgodnie z filozofią i przekonaniem, że aktywne działania i inicjatywa są kluczowe dla sukcesu (i mimo, że to akurat ładne, to inne jego poglądy były mocno kontrowersyjne).

I jeżeli awans na dyrektora rozpatrywać w kontekście sukcesu zawodowego, to wierzę, że cytat ten pasuje tu jak ulał. Owszem, można czekać na taki awans i być niezwykle zaskoczonym jego otrzymaniem, zastanawiać się potem, co z tym fantem zrobić i po prostu bezwiednie kontynuować co się robiło wcześniej, tylko teraz z inną stopką w mailu. Pewnie znasz i takich dyrektorów z przypadku (i istnieje spora szansa, że niespecjalnie cenisz sobie współpracę z nimi).

Można też dla kontrastu ścieżkę te sobie utorować i wspomóc dążenia do awansu. W jaki sposób? Między innymi rozwijając opisywane wcześniej cechy i umiejętności, ale co, gdyby dodać do tego aktywne działania autopromocyjne? Poniżej kilka rzeczy, które możesz zrobić aktywnie:

  • Zgłaszaj się do nowych projektów – czasem po te, które już w ramach organizacji się toczą lub wiesz, że będą się toczyły. Nie tylko z Twojego obszaru specjalizacji. Zastanów się, czy i do czego konkretnie przyda się Twoja wiedza i kompetencje (szukaj zawsze wartości dla firmy. Nie dla siebie) w ramach danego projektu i przedstaw tę ideę odpowiedniej osobie.

  • Przedstawiaj swoje inicjatywy – powyższe dotyczy rzeczy, co do których decyzje już zapadły i to najczęściej poza Tobą. Tutaj z kolei chodzi o to, że przedstawiasz swoje pomysły na projekty, wdrożenia czy programy. Kluczowym jest (trochę jak powyżej) wytłumaczenie po co w ogóle do czegoś macie się zabierać, jaka będzie wartość dla firmy i Twoja rola w tym przedsięwzięciu. Tutaj (w przeciwieństwie do powyższego) pokazujesz już umiejętność patrzenia szerzej niż poza zakres Twoich podstawowych obowiązków.

  • Szukaj rad i mentorshipu u dyrektorów – między innymi po to, żeby stać się przez nich widzianym. Chcesz, żeby Cię zauważyli. I znowu – miej na to pomysł (do kogo pójść, dlaczego, co będzie w tym dla każdego z Was, itd.). Dzięki temu dasz się zauważyć jednej, a może kilku osobom. Zaczną śledzić wyniki Twojej pracy, bo w końcu z ich rad i pomocy korzystasz. Sami będą ciekawi, jak one się sprawdzają, ponieważ właśnie wykonują dobrze swoją robotę – zarządzają managerami.

  • Szukaj możliwości rozwoju w i poza organizacją – głównie kwestie szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych. Szukaj tych, które dadzą wartość Tobie, a ta z kolei przełoży się na wartość dla firmy. Umiej o tym opowiedzieć i uargumentować przed przełożonymi.

  • Zyskaj widoczność u najwyższej kadry zarządzającej – co prawda robisz to wykonując wszystkie powyższe czynności, ale warto mieć to w głowie jako oddzielny punkt, ponieważ właśnie ta myśl powinna Ci przyświecać, gdy projektujesz przyszły awans. To ostatecznie owa kadra zarządzająca ten awans kiedyś Ci przyzna.

Na koniec świata i jeszcze dalej.

Nie ma łatwej drogi i nie ma jednej drogi. Starałem się ugryźć temat szeroko, a i tak mam wrażenie, że się po nim raptem prześlizgnąłem. Na koniec wrócę jeszcze do jednego z wątków z początku tekstu – Twoje doświadczenia, refleksje i pomysły mogą być inne. Ale może akurat uda Ci się je uzupełnić o choć jeden opisany tu element, który w ogólnych rozrachunku zrobi różnicę i zbliży Cię do celu, którym może być awans na dyrektora. Na koniec zostaje pytanie, co potem?

Pozdrowienia od małego Buzza.