30 czerwca 1998 roku.
Mecz 1/8 Mistrzostw Świata w piłce nożnej. Naprzeciw siebie stają reprezentanci Anglii i Argentyny. Jedni i drudzy co 4 lata są w gronie faworytów do zwycięstwa i podniesienia upragnionego trofeum. Nie inaczej jest tym razem. Jednak jedna z drużyn na tym etapie musi odpaść. Nie ma zmiłuj na etapie fazy pucharowej. W obu krajach presja i oczekiwania kibiców są ogromne. Gorąco na boisku, gorąco w głowach piłkarzy oraz żar w sercach kibiców.
Dość powiedzieć, że Anglia nie wygrała Mistrzostw od turnieju w 1966 roku. W kraju uważanym za kolebkę współczesnego futbolu zakrawa to o zbrodnię.
Argentyna nie musi czekać aż tak długo, bo ostatni raz trofeum podniosła w 1986 roku. Gigantyczny sukces reprezentacji i oczywiście Diego Maradony, przez wielu uważany do dziś za króla futbolu.
Sam mecz między drużynami w 1998 roku był niezwykle wyrównany. Do przerwy 2:2. Przełom następuje zaraz po przerwie. Niestety dla fanów Anglii nie jest to przełom typu „kolejna bramka”, a nieodpowiedzialne zachowanie Davida Beckhama, który został skutecznie sprowokowany przez Diego Simeone. Młody, 23-letni Brytyjczyk, w wyniku starcia z Argentyńczykiem upada na murawę i leżąc jeszcze na trawie kopie tego drugiego. Niezbyt mocno, raczej w przypływie chwilowej frustracji i emocji, ale Simeone jako doświadczony i niezwykle cwany gracz wykorzystuje to, że raptem kilka metrów od nich jest sędzia tego spotkania, teatralnie upada na murawę, czego konsekwencją jest zobaczenie przez Beckhama czerwonej kartki, która wyklucza go z gry. Musi zejść z boiska i od teraz aż do końca spotkania reprezentacja Synów Albionu musi grać w 10 przeciwko 11 Albicelestes.
Ostatecznie Anglikom nie udaje się mentalnie podnieść i choć przegrywają dopiero po konkursie rzutów karnych, praktycznie cały kraj obarcza winą swojego niedawnego ulubieńca. Ten przez kolejne miesiące jest wygwizdywany, obrażany, wręcz opluwany przez kibiców, a angielskie tabloidy nie łagodzą sytuacji. Wręcz przeciwnie. Znane są ze swojej brutalności, teatralności i w ogólnym rozrachunku wzmagają jeszcze nienawiść do gracza Manchesteru United. Wykonują zatem swoją pracę wręcz wzorowo. Oczywiście, jeśli uznać ich pracę za bycie niesprawiedliwym, okrutnym i obrzydliwym.
Ciężko wyobrazić sobie ciężar dźwigany przez młodego zawodnika. Można się załamać?
Pewnie można.
26 maja 1999 roku.
Blisko roczny przeskok w czasie. Echa wydarzeń sprzed roku bardzo powoli cichną, ale kurz jeszcze nie opadł. Brytyjskie tabloidy, w tym te sportowe, naprawdę należą do najbardziej obrzydliwych na świecie.
Tym razem Barcelona. Legendarny, przebudowywany obecnie, stadion Camp Nou. Finał piłkarskiej Ligi Mistrzów i pojedynek pomiędzy angielskim Manchesterem United i niemieckim Bayernem Monachium.
Mimo, że Manchester przeważa to i tak przegrywa do 90 minuty 0:1. Sędzia techniczny pokazuje, że doliczone zostaje 3 minuty. 270 sekund. Tyle czasu jednych dzieli od euforii i wygrania najważniejszego trofeum w świecie klubowej piłki nożnej, a drugich od rozpaczy i zawodu, który sprawią sobie i kibicom.
Do tego ciężar wydarzeń sprzed roku, który dźwiga David Beckham. Ten, jakby bardzo nie chciał zawodzić siebie oraz angielskich kibiców, bierze na swoje barki dowodzenie i przewodzenie kolegom z drużyny. I to, mimo że najmniej doświadczony oraz najmłodszy na całym boisku. Nie odpuszcza żadnej akcji, angażuje się w obronę i atak. Podaje, strzela, szuka dokładnych dograń do kolegów. Krzyczy, podnosi na duchu, motywuje. Jest wszędzie i jeszcze większość rzeczy mu wychodzi.
Inny piłkarz Manchesteru – Gary Neville, uczestnik tamtego meczu, starszy kolega z boiska i przyjaciel Beckhama, mówił potem, że zazwyczaj to on motywował i zagrzewał młodego gracza do boju, ale tym razem to on wziął na siebie ten ciężar i uskrzydlał kolegów.
Wracamy do doliczonego czasu gry. Manchester United, a precyzyjniej rzecz ujmując David Beckhama właśnie, wykonuje w tym czasie 2 rzuty rożne. Po każdym koledzy pakują piłkę do siatki najpierw strzelając bramkę na 1:1, a zaraz potem, kilkadziesiąt sekund przed końcem meczu, na 2:1. Wyszarpują tym samym najważniejsze zwycięstwo w swoim życiu w ostatnich sekundach pojedynku.
W ten sposób, mimo ogromnej presji oraz w obliczu niebrania na siebie aż tak często odpowiedzialności za przewodzenie kolegom na boisku i (jakby jeszcze było mało) do tego jeszcze piłkarskiej katastrofy sprzed roku (której wielu kibiców nie wybaczyło mu zresztą do dzisiaj), objawił się nieoczywisty lider na boisku i to w momencie, gdy był kolegom najbardziej potrzebny.
Nikt nie oczekiwał, wszyscy potrzebowali.
Nieoczywisty lider.
Niektórzy liderzy mogą wydawać Ci się oczywiści. Bo charyzmatyczni, bo wszędzie ich pełno, bo może czasem głośni, a już na pewno przekonujący (przynajmniej w opinii ogółu). Zostając jeszcze chwilę w świecie sportu, spójrz na przykład na Michaela Jordana albo Cristiano Ronaldo. Budzili (i czasem nadal budzą) wielkie emocje, polaryzowali opinię publiczną, ale ich najbliższe środowisko w miarę zgodnie twierdzi, że to oni wydobywali z innych sportowców regularnie to, co najlepsze i dzięki nim przekraczali swoje granice.
W świecie biznesu dość naturalnie przychodzą do głowy czy to Steve Jobs, czy obecnie Elon Musk. I choć ten pierwszy często dzisiaj idealizowany, a ten drugi lubi regularnie sam pod swoją legendą dołki kopać, to obaj spełniają podobne kryteria jak przytoczeni wcześniej sportowcy.
Co zatem z tymi „cichymi” liderami? Tymi działającymi poniżej pewnego poziomu hałasu, blichtru, kolorowej otoczki i ogólnego zainteresowania, ale włączającymi się w odpowiednich momentach i dających błyszczeć reszcie?
Wydaje się, że łatwo o nich nie pomyśleć. Dość łatwo na pewno jest o nich nie pisać i nie mówić, bo bywają zbyt mało polaryzujący. I mimo, że Beckham w pewnych obszarach budził wiele emocji, to w zakresie liderowania i przywództwa był raczej typem lidera spokojniejszego, bardziej cichego i pokazującego się wtedy, gdy było go naprawdę potrzeba. Nieraz światła reflektorów kierowane były na niego, ale czy to przez swoją rolę na boisku, czy postawy i oddziaływanie na innych, raczej przydawał blasku wyczynom kolegów z boiska. Czy to w tak oczywistych sytuacjach, jak w przytoczonym finale Ligi Mistrzów, czy potem w każdym kolejnym, najczęściej nie aż tak prestiżowym meczu.
Łatwo o tych liderach nie pomyśleć, ale trudno bez nich funkcjonować.
Może Ty. A może jednak nie.
Celowo nie przytaczam imienia żadnego innego nieoczywistego lidera. Trochę nie o to tu chodzi. Prędzej chciałbym zachęcić Cię do zastanowienia się, czy to przypadkiem nie Ty lub ktoś z Twojego najbliższego otoczenia. Ktoś, kto się z tym nie afiszuje, ale jest zazwyczaj w odpowiednim miejscu, w odpowiednim czasie.
Jest spora szansa, że jesteś aktualnie managerem. Jednak nie o samą funkcję tu chodzi. Raczej o zestaw cech, ale też reakcji, które wywołuje się swoim zachowaniem (lub samą obecnością czy postawą) u innych.
Czy to do Ciebie ludzie przychodzą po radę, opinię i tak ogólnie liczą się z Twoim zdaniem? Czy to Tobie zdarza się dostrzegać w ludziach potencjał, którego oni sami często nie widzą (i zazwyczaj masz rację)? A może dostrzegasz, że to ktoś inny tak wpływa na ludzi? Włącza się w odpowiednich momentach (i ma do tych „momentów” ma niezwykłe wyczucie) i skutecznie rozbudza w ludziach konieczną czasem iskrę.
Miłosz Brzeziński w Głaskologii pisze: „W motywacji często lepsze z twoim udziałem jest wrogiem dobrego bez twojego udziału. Motywacja drugiego człowieka to nie naczynie, które mamy napełniać, ale iskra, którą mamy rozdmuchać.”
I pasuje mi to właśnie do takiego lidera, który będąc liderem nieoczywistym, jest też po prostu liderem w odpowiednich momentach.
Może być też oczywiście tak, że to nie Ty. Ale mimo to, jeśli faktycznie jesteś managerem, częścią Twojej pracy jest wykrywanie takich osób, ich wspierania i maksymalizacja ich dobrego wpływu na innych oraz organizację. Już choćby dlatego powinieneś być w stanie takich ludzi identyfikować. Jako manager Twoją codziennością może być motywowanie ludzi, ułatwianie im pracy, usuwanie przeszkód z ich drogi, ale iskrę w ludziach wznieca ktoś inny? To też jest dobry układ. Warto zatem dobrze ustawić radar wykrywający tychże.
Jak to zrobić? Polecam rozpatrzeć dwie główne kwestie i jedną dodatkową:
Dlaczego ci liderzy w ogóle się ukrywają (lub trudno ich znaleźć) oraz jak ich identyfikować?
A w ramach dodatku opiszę cechy i umiejętności, które warto mieć, żeby takie osoby skutecznie znajdywać.
Zabawa w chowanego.
Jest konkretny powód, dla którego w ogóle zachęcam managerów do rozglądania się za ukrytymi liderami. Z samej hierarchizacji w większości organizacji wynika fakt, że formalne role managerów mogą być obsadzone przez ograniczoną ilość osób. Często dzieje się tak, że awansowane są osoby, których kariery rozkwitły szybko, trafiły na dobry moment w organizacji, firma nie zna innego sposobu na gratyfikację i proponuje jedynie wzrost pionowy lub zadziała się inna z tysiąca możliwych rzeczy, która niekoniecznie jest dobrym kryterium doboru managera. Oczywiście są też awanse zasłużone, wypracowane i dobrze przyznane. Co więcej, czasem manager jest też silnym liderem w organizacji. Nadal jednak ilość takich miejsc jest ograniczona.
Tu powstaje pytanie, co z resztą?
Nie ruszam dzisiaj „reszty”, która ma też chrapkę na role managerskie. Zazwyczaj chętnych na to w organizacji również jest więcej niż samych miejsc (choć od niedawna w wielu corocznych badaniach widać tendencję spadkową w ilości osób chcących rozwijać się managersko). Dzisiejsza „reszta”, to osoby, które będąc liderami czasem chcąc nie chcąc znikają w cieniu managera.
Przytoczę zatem kilka konkretnych powodów, dla których owi liderzy mogą pozostawać ukryci. Nie wiem, jak wyczerpać ten temat i nawet nie spróbuję, ale oto kilka rzeczy, które wydają mi się najbardziej oczywiste:
Rozmiar organizacji.
W pewnym sensie rozwinięcie tego, co pisałem wyżej. Nietrudno jest przeoczyć ludzi, którzy nie są na piedestale (patrz: pełnią rolę managerską), kiedy mówimy o dużej firmie, złożonej strukturze i przez to braku odpowiedniej ekspozycji takich liderów na wyższą kadrę zarządzającą. Nie zawsze dzieje się tak ze względu na złą wolę kogokolwiek. Po prostu masa i siła bezwładności takiej organizacji „pożera” niektóre jednostki lub (ujmując to delikatniej) nie pozwala im zabłysnąć.
Istnieje jeszcze wersja negatywna – ktoś w wyścigu o prestiż, awans i splendor celowo nie pozwala takiej osobie błyszczeć. Nie bądź tą osobą.
Błędne kryteria oceny.
Wydaje mi się, że łatwiej sparametryzować, dostrzec i ocenić czyjeś predyspozycje managerskie. Te cechy i umiejętności, które sprawiają, że dana osoba z dużym prawdopodobieństwem skutecznie w sposób formalny zarządzi zespołem. O wiele trudniej sparametryzować i pewnie czasem dostrzec wpływ ukrytego lidera na zespół (a ten nieułatwia sytuacji kryjąc się właśnie). Zwłaszcza z pozycji kadry zarządzającej, która często nie widzi pracy jednostki, a dostrzega raczej wynik pracy ogółu. I tu niezbędna jest rola managera, który wskaże osobę, która w sposób jednoznacznie pozytywny wpływa na pracę, wyniki, ale i ducha zespołu.
Ukryty lider nie szuka poklasku.
Kwestia charakteru, wartości i podejścia do pracy. Nie każdy po prostu szuka możliwości pokazania się na pierwszym planie i choćby dlatego trudniej go dostrzec. Poniekąd musi zostać dostrzeżony, żeby zostać doceniony. I tu znowu jak bumerang wraca temat managerów pierwszej linii, którzy te osoby mają identyfikować.
Różnorodność wyzwalaczy.
Ten nieoczywisty punkt najlepiej tłumaczy przytoczony przykład Davida Beckhama. Część liderów objawia się jedynie w konkretnych okolicznościach i na określony czas. Beckham nie słynął z bycia boiskowym liderem, ale potrafił „uruchomić się” w odpowiednich momentach. W opisanym na początku tekstu przypadku mogła to być presja, złość, ambicja, chęć odgryzienia się (kibicom za ciężki rok), czy dążenie do spełnienia marzeń.
I tak samo w firmie – ciężko jednoznacznie zidentyfikować lidera, który wchodzi w tę rolę jedynie w momentach wzmożonej presji, największych projektów albo w jeszcze innych okolicznościach.
Nawet gdy sam czytam wszystkie powyższe powody, szukanie czy też dostrzeganie ukrytych liderów wydaje mi się niezwykle trudnym zadaniem. Do tego trzeba dużego skupienia, świadomości tematu, pomysłu na jego zagospodarowanie i potem jeszcze odpowiednią „utylizację” takiego talentu. Jeżeli zatem faktycznie jesteś managerem, to jest to jedno z tych trudnych zadań, którego Ci nie zazdroszczę.
Skaut.
Zanim napiszę więcej o sposobach poszukiwania takich talentów, skupię się jeszcze na chwilę na obiecanym elemencie dodatkowym, czyli jakim trzeba być managerem, żeby ich skutecznie szukać.
Inspiracji znowu poszukam w świecie sportu. Skupię się jednak na szczególnym rodzaju skauta (czyli osoby odpowiedzialnej za „łowienie” talentów). Zastanawiałem się, kto w świecie sportu łączył skutecznie funkcję managera, ale zasłynął też z wypromowania niezwykłej wręcz ilości młodych graczy, którzy stali się legendami futbolu i niejednokrotnie stawali się liderami swoich drużyn.
W związku z tym, że od zawsze moimi ulubionymi rozgrywkami piłkarskimi była najwyższa klasa rozgrywkowa w Anglii, czyli Premier League, to dość szybko do głowy przyszedł mi wieloletni (1996 – 2018) manager Arsenalu Londyn – Arsene Wenger.
Pasuje do tworzonej przeze mnie układanki, ponieważ był formalnym managerem, ale także bardzo zaangażowanym w szukanie talentów skautem słynącym z dużej skuteczności (w sumie w obu tych aspektach).
W jaki sposób opisywali go najbliżsi współpracownicy, piłkarze i inni trenerzy (m.in. w kontekście pracy z talentami)?
Geniusz taktyczny – jak mało kto potrafił dostosować grę drużyny do cech wyróżniających się zawodników.
Skupienie na rozwoju mocnych stron podopiecznych – przede wszystkim w ogóle sprawnie identyfikował te mocne strony i potem sprawował pieczę nad ich dalszym rozwojem.
Stawianie innych na piedestale – są w świecie piłki nożnej trenerzy i managerowie, którzy uwielbiają pławić się w świetle reflektorów. On do nich nie należał. Na konferencjach prasowych wychwalał zasługujących na to piłkarzy, a w trudnych momentach najczęściej brał winę na siebie.
Ojcowska postawa – rozumiana jako kreowanie wokół siebie aury dużej dostępności, wspierania otoczenia niezależnie od okoliczności i połączenie tego z umiejętnością słuchania. Taki zestaw sprawiał, że ludzie się przed nim otwierali i dzięki temu łatwiej było mu identyfikować silnych, ale nie zawsze głośnych liderów, bo Ci czuli, że mają w nim wsparcie i bezpieczną przystań.
Spójność, profesjonalizm i uczciwość – mimo niezwykłego daru do wypatrywania talentów zwykł traktować wszystkich równo. Nie było tak, że owe talenty i liderzy mieli taryfę ulgową. Każdy dostawał dokładnie taki sam zestaw cech Wengera. Dzięki temu tworzył środowisko bezpieczne, ale też otwarte i elastyczne.
Siła spokoju – nie dawał wyprowadzać się z równowagi i nie ulegał presji. A możesz sobie wyobrazić, ile presji dźwigał w świecie fanatyków futbolu. Dzięki temu stawał się poniekąd tarczą dla (nie ma co ukrywać) często o wiele bardziej emocjonalnych podopiecznych. Ci wiedzieli też dzięki jemu spokojowi, że ich pomysły i spostrzeżenia nie będą nigdy wyśmiane, ale zostaną wysłuchane i omówione.
Innowator – nie bał się zmian. Tworzył przestrzeń dla nowych graczy, dla ich umiejętności i starał się uwypuklać ich mocne strony. Dostosowywał rzeczywistość do nich, żeby mogli błyszczeć swoim blaskiem, a nie dostosowywać się do ogółu.
Według mnie powyższe brzmi jak przepis na firmowego managera ze smykałką do wyłapywania talentów. W tym do znajdywania ukrytych liderów, którzy często mogą potrzebować odpowiedniej osoby obok oraz środowiska przez nią stworzonego, żeby zabłysnąć.
Firmowy detektyw.
Dobra. Czas na same poszukiwania.
Namierzaj.
W związku z tym, że zabierasz się za poszukiwanie człowieka, który z natury pozostaje ukryty lub nieoczywisty, dobrze byłoby zdefiniować, co w ogóle dla Ciebie i/lub firmy znaczy „lider”.
Chodzi dosłownie o zestaw cech, postaw i podejmowanych akcji w zależności od sytuacji. Takim sposobem będziesz już wyczulony na nazwane wcześniej rzeczy.
Analogicznie jest z sytuacją, w której właśnie rozważasz kupno nowego auta. Czytasz o nim, oglądasz recenzje, sprawdzasz dostępne opcje, bawisz się konfiguratorem. I potem, całkiem nagle, okazuje się, że co chwile widujesz je przechadzając się po mieście. Masz subiektywne wrażenie, że tych aut jest jakby więcej. Przy czym to nieprawda. Po prostu stałeś się na nie wyczulony.
Wspieraj.
Pamiętaj, że zidentyfikowany właśnie lider jest tym nieoczywistym, może nawet świadomie ukrywającym się. Żeby go nie zniechęcić, nie przestraszyć wręcz, a raczej zmaksymalizować dobre skutki jego postaw dla niego samego, zespołu i firmy, trzeba stworzyć mu do tego okoliczności i może nawet dostosować trochę środowisko pracy. Jak to się pięknie nie po polsku mówi: „easier said than done”. Jakby brakowało Ci pracy jako managerowi.
Choćby dlatego według mnie w tym momencie warto zważyć, co opłaca się robić, a czego niekoniecznie. Przewidywane benefity muszą być wyższe nić potencjalne koszty (bezduszność pracy jako takiej w ogóle jawi się tu w pełnej krasie).
W praktyce może to wyglądać tak, że po zidentyfikowaniu lidera, jego mocnych stron i ogólnego wpływu na zespół, przydzielasz mu więcej zadań, które aktywują jego pożądane cechy. Ów lider „uruchamia się”, gdy dostaje najtrudniejsze zadania? Spróbuj dawkować mu ich więcej, ale w ciągłym kontakcie z nim, żeby go nie przeciążyć. „Liderowanie” włącza mu się, gdy zbliżają się terminy? Może warto zrobić z niego człowieka od zadań specjalnych i zaangażować w więcej projektów interdyscyplinarnych o krótkich deadlinach?
Czegokolwiek nie zrobisz, zachęcam, żeby robić to w porozumieniu z tą osobą i z dużą transparentnością skąd masz taki a nie inny pomysł. I oczywiście wszystko dzieje się za zgodą danej osoby.
Do tego samo wspieranie ze swojej natury zakłada, że taka osoba dostanie od Ciebie kredyt zaufania, niezbędne informacje i narzędzia, ale też będzie mogła liczyć na „otwarte drzwi” w razie kłopotów.
Doceniaj.
Prawdopodobnie na tym etapie wiesz już, co „uruchamia” danego lidera, dlaczego jest nieoczywisty lub ukrywający się, co go motywuje, napędza, ale też zniechęca. Na tej podstawie warto indywidualnie podejść do doceniania tej osoby. Nie tylko tym samym zwiększysz zaangażowanie tej osoby, ale też wzmocnisz kulturę organizacyjną, wyślesz sygnał do innych osób, jakie postawy i dlaczego są doceniane oraz, co mogą dzięki temu zyskać.
Podkreślam jednak mocno indywidualizm takiego doceniania. W tym sensie, że dla pewnych ludzi społeczny poklask i splendor są destrukcyjne i mimo, że ogólnospołecznie uchodzą za dobry sposób doceniania, to nie dla każdego takim sposobem będą. Wyobrażam sobie, że w przypadku takich nieoczywistych liderów ten odsetek może być większy. Ale po to właśnie dobrze wykonałeś etap namierzania i wspierania.
Nie każdy manager liderem, nie każdy lider managerem.
De facto ta myśl skłoniła mnie do napisania tego tekstu. Uważam, że zmorą biznesu jest nieumiejętność identyfikowania skutecznych managerów i liderów. Myślę, że obecnie mamy taki moment w rozwoju biznesu w Polsce, że wielu managerów zostało nimi ze względu na swoja wysoka merytorykę i wiedzę specjalistyczną, a niekoniecznie ze względu na dobre i dobrze zidentyfikowane zdolności managerskie.
Nie twierdzę, że wszyscy. Nie twierdzę nawet (choć tak podejrzewam), że większość. Twierdzę jednak, że za dużo.
Trochę tak, jakby bycie managerem było naturalnym etapem rozwoju każdego dobrego specjalisty. A to przecież najczęściej jest zestaw całkowicie innych cech, predyspozycji, a potem obowiązków. Bycie managerem to praca sama w sobie i nie powinna być traktowana jako naturalne przedłużenie kariery specjalistycznej.
Całe szczęście, w kontrze do powyższego, mam też wrażenie, że coraz więcej managerów i dyrektorów jest właśnie… dobrymi managerami. I świadomie rozwijają się jako oni właśnie.
A gdzie w tym wszystkim liderzy?
No właśnie ich cała powyższa sprawa dotyczy ze zdwojona siłą. Bo to często oni staja się „ofiarami” nieprzemyślanych drabinek kariery i braku realnych możliwości rozwoju w ramach „drabinkowej” struktury organizacji. Niektórzy są zarówno skutecznymi managerami jak i liderami. Inni jednak, ci nieoczywiści liderzy, są krzywdzeni awansami na role managerskie, które co prawda najczęściej przyznaje im się za wyniki i bycie dobrymi liderami właśnie, ale bez pomyślunku i świadomej identyfikacji umiejętności managerskich.
Kolejna, ostatnia na dzisiaj sprawa, jest taka, że od lat wkładało nam się również do głów, że ta SŁUSZNA ŚCIEŻKA KARIERY, to managerska właśnie. Takim sposobem część dobrych ekspertów, liderów, w poszukiwaniu możliwości rozwoju brało na siebie odpowiedzialność zarządzania ludźmi upatrując w tym jedynej drogi ratunku przed stagnacją. I ta sytuacja oraz świadomość w firmach mam wrażenie zmienia się ostatnimi laty. Cieszy mnie to niezmiernie.
I po to powstał ten tekst, żebyś pomógł budować lepsze organizacje, w których jest miejsce, świadomość i pomysł na to, jak budować środowiska wspierające zarówno managerów, ekspertów jak i liderów w rozwoju ich karier. Bo rozwój ich karier, to rozwój Twojej organizacji.
Nie przegap kolejnych wpisów i otrzymuj darmowe materiały pomocne w budowaniu kariery managerskiej.